迎接農(nóng)機(jī)行業(yè)競爭新形勢：全面開戰(zhàn)！

　　9月21日參加在洛陽舉辦的第二屆資本研討會上，某位德高望重的企業(yè)家說目前國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的競爭是“全方位全維度競爭”，時隔不久，在與行業(yè)內(nèi)另一位泰山北斗級的大人物交流時，他說“農(nóng)機(jī)具行業(yè)的競爭，已經(jīng)不是農(nóng)機(jī)具企業(yè)之間的競爭，而是包括動力企業(yè)在內(nèi)的全行業(yè)的競爭”。

　　結(jié)合目前國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的真實(shí)情況，受兩位企業(yè)家的啟發(fā)，筆者得出一個結(jié)論：農(nóng)機(jī)行業(yè)競爭進(jìn)入新的階段：全面開戰(zhàn)！

　　一、全要素競爭

　　全要素競爭對應(yīng)的是單一要素競爭。

　　要素競爭就是營銷組合，改革開放之后西方管理思想傳入中國，其中最為國內(nèi)企業(yè)所重視的是美國人菲力普.科特勒的市場營銷學(xué)，在《營銷管理》一書中，菲力普.科特勒提出了“4P”模型，也就是營銷工作要做好，就要在產(chǎn)品、價格、渠道、促銷四個要素上做文章及做好四個要素的組合，從此國內(nèi)的營銷工作進(jìn)入要素競爭時代。

　　目前的情況是國內(nèi)農(nóng)機(jī)營銷進(jìn)入全要素競爭時代，相對看，中小企業(yè)使用的營銷要素更少，而大中型企業(yè)命根的營銷要素更多。

　　國內(nèi)中小型農(nóng)機(jī)企業(yè)目前還在用單一要素競爭——低價競爭。但小企業(yè)的低價是建立在低品質(zhì)基礎(chǔ)上的，并不是真正地建立在低成本基礎(chǔ)上的低價競爭，所以只能算是價格騷擾而不是能引發(fā)行業(yè)的低價競爭，且不可持續(xù)。

　　大中型農(nóng)機(jī)企業(yè)進(jìn)入了全要素競爭：產(chǎn)品+品牌+服務(wù)+渠道+金融+線下地推+線上云推+促銷。

　　產(chǎn)品上大小企業(yè)已然拉開了差距，這不證自明，就說一下服務(wù)和金融工具。

　　服務(wù)上，一拖、濰柴雷沃、沃得、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等大企業(yè)采取的是三包兩年的售后服務(wù)政策，光這一項就讓小企業(yè)望洋興嘆，在三夏作業(yè)期間，沃得、雷沃要派出千人服務(wù)隊伍跨越千里全程保姆式的服務(wù)，這也是很多小企業(yè)無法跟進(jìn)的，所以服務(wù)成了不可逾越的門檻。

　　金融上，目前對于經(jīng)銷商和用戶，金融工具都成了剛性需求，經(jīng)銷商通過供應(yīng)鏈融資和廠家授信，可以低成本或無成本地代理大品牌的產(chǎn)品，而濰坊地區(qū)的一些小企業(yè)現(xiàn)在還在采取先款后貨的渠道模式，顯然經(jīng)銷商對這種占用自己資金的模式不再感興趣；對于終端用戶，已經(jīng)變成了信用消費(fèi)的習(xí)慣，在廠商貼補(bǔ)利息的情況下，或利率很低的情況下，更傾向于使用金融工具，甚至已經(jīng)是無金融不購買，尤其是對于超過50萬貨值的農(nóng)機(jī)，沒有貸款就無法銷售。

　　一拖集團(tuán)、濰柴雷沃都有自己的金融公司，而悍沃、東風(fēng)農(nóng)機(jī)、常發(fā)等二線品牌也有自己的金融公司或與有實(shí)力的金融機(jī)構(gòu)合作，通過廠家貼息等形式給用戶提供低成本高效率的金融服務(wù)，可以說金融工具已經(jīng)成為大企業(yè)與小企業(yè)之間的一個極高的競爭門檻。

　　目前看國內(nèi)農(nóng)機(jī)進(jìn)入了全要素競爭時代，除了產(chǎn)品、價格、渠道、品牌這些強(qiáng)實(shí)力的要素競爭，企業(yè)還需要有服務(wù)、金融工具、公共關(guān)系等軟實(shí)力要素能力，相對看頭部企業(yè)的營銷手段和工具更多，營銷要素更多，組合的元素更豐富，且在產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、渠道、推廣等營銷要素上的競爭優(yōu)勢更為強(qiáng)化，在市場上的優(yōu)勢也更加明顯。

　　二、全品類競爭

　　這涉及大企業(yè)與小企業(yè)之間的競爭，專業(yè)化公司和綜合多元化公司的競爭，專注于細(xì)分市場的隱形冠軍和全品類大冠軍企業(yè)之間的競爭。

　　如果不提約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、久保田等跨國公司，只說國產(chǎn)品牌的話，從經(jīng)營的品類上，可以將國產(chǎn)農(nóng)機(jī)粗略地劃分為綜合多元化大公司和專業(yè)化公司，前者的代表是濰柴雷沃、一拖東方紅、沃得農(nóng)機(jī)等頭部品牌，后者的代表是鄭州龍豐、吉林康達(dá)、蘇州久富、河北征和、農(nóng)機(jī)院華德、吉林天朗等。

　　濰柴雷沃、沃得農(nóng)機(jī)等綜合多元化的公司主營業(yè)務(wù)是聯(lián)合收獲機(jī)、拖拉機(jī)、插秧機(jī)等大類農(nóng)機(jī)，專業(yè)性很強(qiáng)的農(nóng)機(jī)具企業(yè)一般聚焦于播種機(jī)、旋耕機(jī)、打捆機(jī)等細(xì)分市場，本來是“井水不犯河水”的長期相安無事，但隨著拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)等大類農(nóng)機(jī)進(jìn)入飽和期之后，為了追求規(guī)模增長，濰柴雷沃、沃得農(nóng)機(jī)等大公司開始進(jìn)入農(nóng)機(jī)具行業(yè)。

　　從近兩年國內(nèi)幾個有影響力的大型農(nóng)機(jī)展會上可以看出來，濰柴雷沃除了拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)之外，已經(jīng)完成了在插秧機(jī)、打捆機(jī)、液壓翻轉(zhuǎn)犁、播種機(jī)、烘干機(jī)、青貯收獲機(jī)等農(nóng)機(jī)或農(nóng)機(jī)具細(xì)分產(chǎn)品上的布局，成為一個“動力+全系列農(nóng)機(jī)具”的多品類經(jīng)營的公司，這種橫向多元化的業(yè)務(wù)布局打破了原來與農(nóng)機(jī)具企業(yè)之間“你打你的，我打我的”的默契，開始形成了直接的競爭關(guān)系。

　　所以，在國內(nèi)市場上，大型頭部企業(yè)與細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)化公司之間的競爭界限已經(jīng)打破，今后大企業(yè)之間是全品類的對標(biāo)與競爭，大企業(yè)與小企業(yè)之間在細(xì)分市場上直接競爭。

　　對于細(xì)分領(lǐng)域的小企業(yè)，不但要與細(xì)分行業(yè)的對手競爭，而且要與綜合實(shí)力很強(qiáng)的大企業(yè)拼實(shí)力，這無疑對專業(yè)化公司提出了更高的要求。

　　全品類競爭是成熟市場的正常現(xiàn)象，汽車、工程機(jī)械行業(yè)也有這種現(xiàn)象發(fā)生，但從結(jié)果看，“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，那些進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域的大企業(yè)，往往很難成功，或者由于細(xì)分市場無形發(fā)揮大企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，不久之后大企業(yè)會知而退。

　　三、全戰(zhàn)爭形態(tài)競爭

　　抗日戰(zhàn)爭和解放戰(zhàn)爭期間，八路軍和解放軍主要的戰(zhàn)爭(戰(zhàn)斗)形式了游擊戰(zhàn)、運(yùn)動戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)三種；二戰(zhàn)期間盟軍主要采取的是有陸戰(zhàn)、海戰(zhàn)、空戰(zhàn)三種形式；現(xiàn)代戰(zhàn)爭的形式則要豐富得多，除了以上的形式還在用外，還有電子戰(zhàn)、信息戰(zhàn)、心理戰(zhàn)、太空戰(zhàn)等新形式，俄烏戰(zhàn)爭采取的無人機(jī)戰(zhàn)術(shù)取代了傳統(tǒng)戰(zhàn)爭的形式，讓傳統(tǒng)戰(zhàn)爭陣地戰(zhàn)上的深溝高壘變成精準(zhǔn)投射的活靶子。

　　國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)，早年間企業(yè)與企業(yè)之間的競爭形態(tài)是有區(qū)別的，一拖東方紅、濰柴雷沃等大企業(yè)采取的是陣地戰(zhàn)，圍繞著主流市場，幾個大企業(yè)之間集中兵中展開架勢進(jìn)行硬實(shí)力的比拼，如新疆、黑龍江、內(nèi)蒙古的大市場；而廣大中小企業(yè)則主要是游擊戰(zhàn)+運(yùn)動戰(zhàn)，所謂的打一槍換一個地方，打得贏就打，打不贏就走，一般不和大企業(yè)硬碰硬打消耗戰(zhàn)，可見在這個階段，大企業(yè)與小企業(yè)之間呈現(xiàn)的格局是涇渭分明的“你打你的，我打我的”的形態(tài)。

　　但現(xiàn)在的情況變了，受競爭的逼迫，大企業(yè)除在陣地戰(zhàn)之外，也廣泛地發(fā)動了針對中小型企業(yè)的運(yùn)動戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)、策反戰(zhàn)等，在很多地方，大企業(yè)針對小品牌的經(jīng)銷商進(jìn)行策反，針對小品牌的用戶進(jìn)行策反，與小品牌爭奪每一臺訂單，所謂“每單必保，每單必爭”，市場已經(jīng)打成了一團(tuán)糨糊。

　　另外，前兩年在線下無法發(fā)動陣地戰(zhàn)的小企業(yè)小品牌主動轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，采用互聯(lián)網(wǎng)、新媒體、新零售等“新武器”開拓線上戰(zhàn)場，不少的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)成為純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了線上宣傳與線上分銷一體化，但是大企業(yè)不會放棄線上陣地，如近兩年雷沃幾乎把能用到的所有的互聯(lián)網(wǎng)和新媒體力量都組織起來了，實(shí)現(xiàn)了對線下渠道的強(qiáng)有力的支持。

　　所以目前國內(nèi)農(nóng)機(jī)營銷領(lǐng)域，大企業(yè)與小企業(yè)之間是全面開戰(zhàn)，大企業(yè)利用自己的資源優(yōu)勢，針對競爭對手實(shí)施全面全程全域?qū)崟r打擊，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)入了實(shí)力比拼階段。

　　四、全產(chǎn)業(yè)鏈競爭

　　如果說以上的全要素、全品類、全形態(tài)是“術(shù)”的層面的競爭的話，全產(chǎn)業(yè)鏈競爭則是“道”的層面的競爭，也是真正的綜合實(shí)力的競爭，也是從要素到商業(yè)模式的競爭，可以說是最高層次的競爭。

　　企業(yè)真正的競爭實(shí)力是體現(xiàn)在企業(yè)資源組織能力、對企業(yè)內(nèi)外部各種力量的動員能力，企業(yè)表面上是一個個產(chǎn)品在市場上表演，背后比拼是“兩鏈一圈”。

　　“兩鏈”就是供應(yīng)鏈和銷售鏈，“一圈”就是生態(tài)圈。有一些企業(yè)是渠道驅(qū)動，短期內(nèi)能完成巨大的銷量，但是由于對供應(yīng)鏈把控能力差，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定和保供保服務(wù)能力差，往往會造成打開一個市場砸壞一個市場，然后再轉(zhuǎn)戰(zhàn)另一個市場，經(jīng)營過程是游擊戰(zhàn)，無法建立根據(jù)地，企業(yè)實(shí)力不能夠沉淀，往往在行業(yè)過了風(fēng)口期之后企業(yè)消失。

　　更厲害的企業(yè)是生態(tài)型的企業(yè)，如蘋果就是生態(tài)型的公司，蘋果的硬件是載體，真正的賺錢的是軟件，而大多數(shù)軟件是由第三方開發(fā)出來的，千千萬萬中小企業(yè)圍繞著蘋果建立了一個強(qiáng)大的生態(tài)體系，包括華為在內(nèi)的手機(jī)企業(yè)可以在手機(jī)性能上超越蘋果，但是背后的生態(tài)系統(tǒng)上很難超越。

　　國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)生態(tài)做得最好的是濰柴雷沃，與一些封閉式生態(tài)企業(yè)不同，雷沃公司一直致力于打造開放式的大生態(tài)圈，可以說濰柴雷沃憑一己之力構(gòu)建了以濰坊為中心的國內(nèi)最大也是實(shí)力最強(qiáng)的一個農(nóng)機(jī)生態(tài)圈，目前國內(nèi)拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)企業(yè)要發(fā)展，幾乎沒有企業(yè)能脫離于這個生態(tài)圈而獨(dú)立存活，雷沃與河南、江蘇的一些頭部企業(yè)競爭中優(yōu)勢越來越明顯，背后的力量就是濰坊農(nóng)機(jī)生態(tài)圈，雷沃是挾生態(tài)圈的優(yōu)勢與單體企業(yè)在競爭，實(shí)力孰高孰低，不言自明。

　　結(jié)語：撰寫本文，以上的所謂的全要素、全品類、全戰(zhàn)爭形態(tài)、全產(chǎn)業(yè)鏈并不重要，甚至有湊數(shù)的嫌疑，筆者的真實(shí)目的是想讓大家認(rèn)識到目前國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的競爭已經(jīng)是硬核實(shí)力的競爭，是全要素全方位全維度全領(lǐng)域的競爭，競爭的環(huán)境和模式變了，對企業(yè)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人提出了更高的要求，那種靠一招鮮吃天下的企業(yè)后期吃不開了，企業(yè)需要迅速打造自己的綜合競爭實(shí)力。